O tranziție forțată spre lucrul de la distanță
Binecunoscuta lege a lui Muprhy spune că „dacă ceva poate merge prost, va merge prost”. Cu modificările ulterioare ajungem la o situație pe care cu toții o cunoaștem, dar care pare din ce în ce mai departe în trecut – „în cel mai prost moment cu putință”. Pandemia a declanșat o necesitate imperativă și urgentă de a lucra la distanță, cu majoritatea companiilor adaptându-se rapid. Companii unde era de negândit un astfel de mod de lucru au făcut pașii necesari și s-au repliat pentru a-și putea continua activitatea. Au fost bineințeles și companii unde tranziția a fost mult mai ușoară, ele având deja, într-o oarecare măsură, implementate politici de lucru de la distanță.
Modelul de lucru hibrid, o combinație între munca la distanță și cea tradițională, a devenit o soluție adoptată la scară largă. Deși unii l-au aclamat ca pe o evoluție firească, alții au văzut în el un compromis nedorit (micromanagerii se foiesc nervos pe locurile lor).
Dincolo de narațiunea publică
Cu toate că multe companii au publicat povesti de succes legate de implementarea muncii hibride, există și numeroase exemple de eșecuri. În special companiile de tehnologie au făcut tranziția mult mai ușor, mulțumită proceselor și în general a modului lor de lucru. Majoritatea aveau deja politici prin care angajații puteau alege să lucreze o zi pe săptămână de unde doreau, desigur cu acordul managementului și asigurându-se că se îndeplinesc câteva condiții legate de disponibilitate, viteza de reacție, etc.
Pentru unele companii însă nu a fost atât de ușor. Neavând nici cadrul, nici obișnuința ori mindsetul necesar, au luptat cu lipsa de angajament și cu dificultăți de comunicare. În timp ce modelul hibrid a fost înălțat pe un piedestal al așteptărilor, realitatea este că, în multe cazuri, implementarea sa a fost făcută în grabă, fără suficientă pregătire sau considerație pentru nevoile reale ale angajaților.
Re-echilibrarea ecosistemului de lucru
Recent, am observat o tendință: lucrul hibrid crește în popularitate, în timp ce modelul exclusiv remote scade. Companii importante din zona de tehnologie, precum Google și Tesla solicită angajaților să revină la birou, în unele cazuri chiar legând prezența fizică de performanța angajatului. Dar care sunt motivele din spatele acestei decizii? Ce argumente invocă managementul atunci cand alege să impună revenirea la birou?
- Interacțiunea: comunicarea față în față rămâne esențială pentru colaborare și inovație.
- Oportunități și consecințe: prezența la birou poate influența promovările, evaluările și dezvoltarea profesională.
- Facilități și cultura organizațională: birourile oferă adesea resurse și un mediu care susține cultura companiei.
Dar ce vor cu adevărat angajații?
Un studiu recent al Gartner arată că nu există un singur factor motivant pentru revenirea la birou. Cu toate acestea, motivatorii identificați se pot încadra în trei categorii:
- Oportunități de carieră: posibilitatea de a interacționa direct cu managerii și cu echipa.
- Cultura: sentimentul de apartenență, interacțiunea cu colegii și implicarea în evenimentele organizate de companie.
- Facilități: accesul la echipamente de top, laboratoare, suport tehnic și spații de lucru personalizate. Bonus, locuri de unde se poate lucra în liniște – uneori biroul de acasă nu este ideal.
Cele trei argumente ale companiilor și cele trei motivații ale angajatilor se suprapun într-o oarecare măsură, atât timp cât suntem dispuși să schimbăm unghiul din care privim lucrurile.
În timp ce lumea se adaptează în continuare la noile realități ale muncii, este esențial să avem o perspectivă echilibrată asupra necesităților și dorințelor angajaților. Employer branding-ul și experiența la locul de muncă nu se referă doar la modul în care prezentăm compania, ci și la modul în care răspundem autentic nevoilor și aspirațiilor echipei noastre. A înțelege aceste dinamici și a acționa în consecință va fi esențial pentru succesul oricărei organizații în viitor, indiferent de modul de lucru adoptat. O abordare consultativă are în principiu mai multe șanse de reușită, față de categoria “impuse”.
Ce ne facem cu managementul echipelor hibride?
Tradițional, managerii au avut posibilitatea de a monitoriza progresul și de a interacționa cu membrii echipei față în față, într-un spațiu delimitat, cu regulile jocului stabilite, înțelese și asumate de toată echipa. În contextul hibrid, această dinamică se schimbă. Ei trebuie să echilibreze nevoia de autonomie a angajatului cu necesitatea de a menține o comunicare clară și productivă. Asta presupune adoptarea unor instrumente digitale de colaborare, înțelegerea profunzimilor muncii la distanță și respectul pentru limitele dintre viața profesională și cea personală a angajaților. Mai mult, liderii trebuie să fie pregătiți să identifice și să răspundă la eventualele sentimente de izolare sau deconectare pe care le-ar putea simți anumiți membri ai echipei. Atenția la subtilități, la schimbări de dispoziție, de implicare devine o abilitate esențială în management. O scădere subtilă, dar constantă a nivelului de energie, a vitezei de reactie, poate trăda o nemulțumire care ar fi mult mai evidentă într-un context clasic, de lucru din birou. Online însă, ne putem pune pentru jumătate de oră, cât durează ședința, o mască fericită și am depășit momentul. Sau nu.
Pregătirea managerilor pentru provocările hibride
Pentru a naviga cu succes prin complexitatea managementului hibrid, managerii trebuie să beneficieze de pregătire adecvată și de resursele necesare. De unde tăiem atunci cand facem restructurări de buget? De la Marketing si HR, cu consecințe imediate și pe termen lung. Consecințele imediate sunt evidente, am salvat bugetul. Consecințele pe termen lung? Se adâncește prăpastia față de competitorii care aleg să investească în continuare în pregătirea oamenilor, în branding.
Programele de dezvoltare profesională ar trebui să se concentreze pe cultivarea unei mentalități de adaptabilitate, îmbunătățirea competențelor de comunicare digitală și învățarea unor tehnici eficiente de gestionare a timpului și a priorităților. În plus, mentoratul și coaching-ul pot fi instrumente valoroase pentru managerii care se simt neîncrezători sau depășiți de aceste noi dinamici. Succesul în era hibridă depinde în mare măsură de capacitatea managerilor de a fi empatici, flexibili și orientați spre soluții, păstrând în același timp o viziune clară și inspirațională pentru echipa lor. Sună banal, dar este mai actual ca oricând.
Încrederea – suspectul de serviciu
Vedem cu toții elefantul roz din mijlocul camerei. Unii îl văd sub o lupă, alții îl vad la adevărata lui dimensiune. Exista o suspiciune legată de posibilitatea ca angajații să aibă mai multe locuri de muncă în același timp, în unele cazuri suspiciunea fiind perfect fondată. Cum procedăm? Iată trei abordări pe care managerii le pot adopta:
- Măsurarea performanței prin rezultate, nu prezență:
Problemă: una dintre cele mai mari greșeli pe care le pot face managerii este să asocieze numărul de ore lucrate cu productivitatea și dedicarea.
Abordare: Se poate opta pentru un model de management bazat pe obiective și rezultate. Astfel, dacă un membru al echipei își îndeplinește sarcinile și atinge obiectivele, modul și timpul în care alege să își organizeze munca ar trebui să fie secundar. O concentrare pe rezultatele muncii, mai degrabă decât pe orele efective, ajută la eliminarea nevoii de supraveghere constantă. Aici atenția ar trebui să fie crescută pentru a putea evalua energia, riscul de burnout.
- Comunicare deschisă și transparentă:
Problemă: suspiciunile și neîncrederea pot să apară din lipsa de comunicare clară și deschisă.
Abordare: crearea unui mediu în care angajații se simt confortabil să discute despre preocupările și angajamentele lor externe poate reduce speculațiile. Dacă un angajat alege să aibă un alt job sau angajament, discuțiile deschise pot asigura că acest lucru nu interferează cu responsabilitățile principale.
- Investiție în cultura organizațională și bunăstarea echipei:
Problemă: de cele mai multe ori, angajații caută oportunități adiționale de venit din cauza nesiguranței sau nemulțumirii legate de jobul lor actual.
Abordare: prin investirea în dezvoltarea angajaților, oferindu-le beneficii competitive și cultivând un mediu de lucru pozitiv și de susținere, managerii pot reduce riscul ca angajații să caute alte oportunități. Recunoașterea și recompensarea performanței, precum și încurajarea dezvoltării profesionale, pot consolida loialitatea și angajamentul angajatilor. Doar recompensa însă nu este suficientă, managerii trebuie să nu tolereze comportamentele care dăunează echipei.
În concluzie, în loc să încerce să supravegheze și să controleze fiecare mișcare a angajaților, liderii ar trebui să se concentreze pe crearea unui mediu în care angajații se simt apreciați, susținuți și motivați să ofere cea mai bună versiune a lor.
Sistemele tind spre echilibru
Fenomenul tranziției către un model de lucru hibrid poate fi privit prin lentila conceptelor din termodinamică, în special ideea că sistemele tind spre un echilibru. Acest echilibru, în contextul muncii hibride, reprezintă o stare în care atât angajații, cât și angajatorii simt ca au tot ce le trebuie în ceea ce privește productivitatea, satisfacția și echilibrul dintre viața personală și cea profesională.
- Productivitate vs. nevoi: echilibrul ideal într-un sistem de lucru hibrid va fi acela în care angajații sunt suficient de productivi pentru a satisface obiectivele companiei, dar în același timp au suficientă flexibilitate pentru a se ocupa de nevoile și dorințele lor personale. Acest echilibru nu este static și poate varia în funcție de rol, senioritate, industrie sau chiar cultură organizațională.
- Flexibilitate vs. structură: prea multă flexibilitate poate duce la lipsa de structură și de direcție, în timp ce o structură rigidă poate limita adaptabilitatea și inovația. Echilibrul într-un sistem de lucru hibrid ar trebui să permită suficientă flexibilitate pentru ca angajații să poată lucra în moduri care se potrivesc cel mai bine cu stilurile și nevoile lor, dar să aibă și suficientă structură pentru a menține coeziunea și direcția clară a echipei.
- Hotline: un caz des intalnit și deseori ușor trecut cu vederea – nevoia diferită de structură și susținere a juniorilor. Este normal sa aibă o mulțime de întrebări și oricât de bun ar fi procesul de onboarding, oricât de structurată ar fi informația disponibilă despre procese, proceduri, tehnologii – vor avea nevoie de un ghid. În egală măsură, este și un mijloc bun de a crea și întări o legătură în interiorul echipei, o linie deschisă de comunicare. Ți-ai pune un semn de “Interzis” sau “Nu deranjați” pe ușa biroului tău? Exact, atunci poate că iți schimbi și status-ul pe platforma de comunicare cu colegii. Imaginează-ți că oricum mesajul direct n-a fost prima opțiune, au trecut deja de două ori prin video de onboarding și toată documentația. Fii disponibil, este un atribut esențial al unui lider.
Ca o anecdotă, unul dintre cei mai buni lideri pe care am avut bucuria să-l cunosc avea constant o mare pată de cafea pe mocheta din fața biroului. Oamenii treceau pe acolo tot timpul să vadă dacă este în birou, să intre să valideze idei, să-l întrebe lucruri. Si se ciocneau, deci cafeaua ajungea din ceașca direct pe jos. Este exact genul de disponibilitate care încurajează, care dă energie și siguranța că orice ar fi, ai pe cineva acolo pe care te poți baza.
Rolul tehnologiei și interacțiunea: pe măsură ce tehnologia continuă să progreseze și să faciliteze munca la distanță, este esențial să găsim un echilibru între aceasta și necesitatea inerentă de interacțiune umană. În timp ce tehnologia poate eficientiza comunicarea și colaborarea, nu poate înlocui în totalitate beneficiile interacțiunii față în față, cum ar fi construirea de relații, creativitatea spontană și sentimentul de apartenență. Cum nu există două companii identice, nu există nici o singură abordare care să garanteze succesul unui sistem de lucru hibrid. Dincolo de optica personală, implementarea presupune găsirea unui teren comun. Sigur că existau și pre pandemie nomazi digitali, răsfățații de invidiat care lucrau din insule exotice, cei ce călătoreau și lucrau după cum aveau inspirație. Dar nu au fost niciodată majoritari.
În esență, echilibrul într-un model de lucru hibrid va fi definit de capacitatea companiilor de a naviga și de a echilibra continuu aceste tensiuni, creând un mediu în care angajații se simt apreciați și susținuți, în timp ce organizația reușește să-și atingă obiectivele. Starea de echilibru va necesita ajustări continue, pe măsură ce condițiile externe și interne se schimbă. Încă negociem.
