Pornind de la ultimele realizări în domeniu, această conexiune sa face diferit în fiecare caz, în funcție de experiența, cunoștințele acumulate anterior, dar și de contextul socio-profesional în care a evoluat. Neuroștiința are multe perspective care explică modalitatea de apariție a ideilor și care ar fi condițiile necesare pentru a stimula generarea lor. De aceea, este important să studiem aceste principii și să încercăm să le adaptăm contextului nostru în vederea producerii cât mai multor idei.
Conceptul de Ideation/Ideare este definit ca un proces creativ de generare, dezvoltare și comunicare de idei noi, în care o idee este înțeleasă ca un element de bază al gândirii care poate fi vizuală, concretă sau abstractă. Idearea cuprinde toate etapele unui ciclu de gândire, de la inovare, la dezvoltare, până la actualizare.
În mod clar inovația joacă un rol major în creșterea oricărei companii, dar modalitatea în care este coordonat procesul de inovare, precum și impactul pe care îl are depinde și de etapa de dezvoltare a acesteia.
Din multitudinea de abordări, relevantă este viziunea profesorului Clayton Christensen (Harvard Business School) în lucrarea sa “Dilema Inovatorului”. Esența ideilor și strategiilor navighează în jurul preocupărilor de a implementa modelul de inovare disruptivă, specific, în principal, companiilor mici sau startup-urilor, într-o companie matură cu procese clar definite și clienți mari și stabili. Pornind de la aceasta, am început să ne gândim cum putem face sa acordăm atenție și inovației disruptive (”Disruptive innovation”), nu numai celei de susținere a business-ului (“Sustaining innovation”), care duce la îmbunătățirea produselor existente. Pentru acesta trebuie să lăsăm oamenii să dea frâu liber creativității și să le creăm cadrul pentru a-și face publice ideile și, eventual, a le testa. Vorbim de o cultură a experimentelor, experimente care de cele mai multe ori eșuează, dar și din eșecuri învățăm foarte mult. Învățăm, în primul rând, care sunt limitele și care sunt direcțiile în care nu trebuie să avansăm. Sau, dacă avansăm, va trebui să schimbăm abordarea.
Dar generarea ideilor nu este un scop în sine atâta timp cât acestea nu sunt valorificate. Și de aceea, este datoria noastră să dezvoltăm un proces care să permită identificarea ideilor cu potențial de business major, acum sau în timp, iar apoi să le valorificăm. Trebuie să înțelegem că anumite idei au nevoie de timp pentru a se dezvolta și a deveni profitabile. Talentul de a identifica ideile care acum nu par profitabile, dar au un mare potențial de creștere și de impact este o garanție a succesului.
Focusul meu, prin natura profilului și a mediului în care mi-am desfășurat activitatea este în domeniul tehnologic, dar principiile sunt aceleași și este de dorit ca ele să fie cunoscute și aplicate și în alte domenii unde rezultatele pot fi chiar mai spectaculoase.
De obicei, generarea și analiza de noi idei se derulează în paralel cu activitatea zilnică care, în general, este bine definită. Dar și aici pot apărea situații în care este nevoie de creativitate: fie în procesul de dezvoltare s-a ajuns într-un punct mort care pare fără soluție, fie s-a identificat o eroare a cărei soluționare nu pare evidentă.
Cu atât mai mult, generarea ideilor pentru a ieși pe piața cu produse noi, inovatoare care să nu se regăsească în portofoliul firmelor competitoare, dar să fie de mare interes pentru clienți, precum și îmbunătățiri radicale ale modelului de business sau ale fluxurilor de lucru vor determina succesul companiei pe termen lung. De multe ori, obiectivele imediate par urgente și importante, dar ele fac să scadă interesul pentru inovație. Și, într-adevăr sunt importante deoarece compania trebuie să fie viabilă, chiar profitabilă pentru a menține interesul investitorilor, partenerilor sau al angajaților. Este însă datoria managementului să balanseze optim activitatea curentă cu viziunea pe termen lung. Și pentru aceasta trebuie sa investească în cercetare – dezvoltare de noi produse sau soluții inovatoare. Inovația, de obicei își face simțit impactul pe termen mediu/lung.
În companiile mari se pune accentul pe patentarea ideilor, de cele mai multe ori, iar numărul mare de patente duce la creșterea valorii companiei prin valoarea proprietății intelectuale. Există procese clar definite pentru stimularea realizării de patente, dar patentele nu sunt singura formă de valorificare a inovației. Procesul birocratic anevoios, relativ plictisitor, pentru o persoană creativă poate descuraja autorii să aplice pentru un patent. În acest scop, procedurile existente trebuie să fie cât mai ușoare, clare și să permită procesarea automată, atât cât se poate, a completării informațiilor necesare pentru înregistrarea patentului.
Ce etape trebuie să urmăm?
- Generarea ideilor
Fiecare dintre noi este creativ în felul său, iar majoritatea celor cu care am colaborat sunt mândri să vină cu idei noi și să contribuie semnificativ la îndeplinirea obiectivului final. Momentul în care ne vine o nouă idee nu este previzibil. Se spune că șansele să găsim rezolvarea unei probleme într-un moment în care ne-am deconectat complet, ba chiar într-un moment de relaxare și detașare, sunt mai mari. De aceea este important să ne asigurăm să avem capacitatea de a putea captura ideea în momentul în care ea a apărut. Pentru aceasta, putem utiliza o suită de instrumente software (există o varietate de resurse pe piață cu prețuri accesibile) sau în funcție de mărimea echipei și, implicit, a contributorilor, putem utiliza instrumente deja existente (Excel, Word, Jira etc). În măsura în care instrumentul este dedicat, flexibilitatea este mai mare. Deci orice membru al echipei trebuie să aibă posibilitatea să își poată înregistra ideea oricând. Este eficient să avem chiar un template pentru o mai bună organizare a ideilor. De exemplu, se poate solicita să se menționeze pentru fiecare idee categoria (produs, flux de lucru, model de business), impactul (asupra cărei familii de produse/procese etc.), posibila estimare a valorificării ideii, precum și alte informații specifice. Numim această fază, etapa de culegere a ideilor.
- Selectarea ideilor
La anumite intervale stabilite, se întrunește o echipă pentru evaluarea și filtrarea ideilor. Această echipă este constituită din persoane care sunt în măsură să aprecieze valoarea ideilor depuse/adunate, pot evalua impactul lor de business și, eventual, pot planifica implementarea schimbării. Din echipa de evaluare va trebui să facă parte și cei care au contribuit cu idei în perioada respectivă.
Ca și proces se trece pe rând prin fiecare idee, evaluându-se valoarea acesteia în funcție de impactul pe care îl are în business, efortul și costul de implementare. Vor fi idei care vor fi respinse, altele care vor fi planificate ulterior sau vor intra într-un proces de reevaluare ulterioară, dar și idei care vor fi vizate pentru implementare sau investigații suplimentare. Procesul este diferit de cel de brainstorming, în care echipa, în general, se adună să analizeze o problemă și posibile soluții pentru rezolvarea ei. În acest caz, ideile sunt colectate dinainte, pot adresa probleme sau soluții total diferite. Dar este de dorit ca participanții la sesiunea de filtrare să fi studiat dinainte lista de idei și să fie în măsură ca în timpul ședinței să vină cu perspective noi care pot dezvolta ideea în direcții noi sau pot aduce funcționalități noi soluției propuse.
- Implementarea
Rolul coordonatorului este să mențină o atmosferă pozitivă și încurajatoare, astfel încât cei ale căror idei sunt respinse să nu se simtă demotivați și să continue să vină cu idei noi. Este posibil ca anumite idei să nu intre în aria de expertiză a echipei; în această situație ideea va fi transmisă managerului echipei care ar putea-o implementa urmând ca acesta să o introducă în procesul lor de filtrare a ideilor noi. După cum, dacă pentru implementarea ideii este nevoie de o echipă interdisciplinară, analiza acesteia va implica membri din toate echipele vizate. La nivel echipei de implementare ideea va fi analizată, în principal, din punct de vedere al soluției tehnice. Dacă ideea selectată vizează modificări și îmbunătățiri aduse produselor existente, echipa poate decide implementarea lor; dacă este vorba de schimbări radicale sau noi produse, ideea va fi transmisă factorilor decizionali. Este posibil ca ideea, aparent promițătoare, să necesite mai multe investigații și, în acest caz, vor fi alocate timp și resurse suplimentare pentru a hotărî dacă merită sau nu implementată. Pentru a stimula inovația, am întâlnit chiar și companii în care s-a alocat un anumit interval săptămânal în care toată lumea să inoveze. Consider că, adesea, este o irosire de resurse, nu toată lumea având capacitatea de a inova într-un interval alocat, fără o direcție clară. De aceea, apreciez că este mult mai eficient să fie un proces preliminar de selecție a ideilor și numai celor selectate să li se aloce resurse pentru a merge mai departe, fiind decizia managementului de a investi în noile idei de produse/soluții.
- Recunoașterea
Un alt aspect de avut în vedere este recunoașterea și recompensarea inovatorilor. În general, în companii se alocă și stimulente financiare pentru cei care obțin rezultate deosebite în urma inovării, dar nu acesta ar trebuie sa fie scopul, ci mai degrabă promovarea efortului și a rezultatelor lor în cadrul companiei și nu numai (chiar în exteriorul companiei, în măsura în care politica companiei o permite). Evident, politica de promovare a angajatilor trebuie sa fie corelată cu activitatea de inovare și rezultatele inovării fiecăruia. Însă modalitate în care se realizează recunoașterea meritului unui inovator depinde de cultura organizațională a companiei și care sunt sunt factorii motivatori ai angajaților.
O altă latură de urmărit în cadrul procesului de inovare este cel legat de importanța stabilirii indicatorilor de performanță (KPI) procesului de culegere de idei. Aceștia trebuie aleși cu grijă în așa fel încât să stimuleze procesul de inovare și să nu ducă la o irosire inutilă a timpului celorlalți. De exemplu, dacă vom lua în considerare ca un posibil indicator de performanță numărul de idei generate, iar fiecare angajat va fi evaluat în conformitate cu acest indicator, se poate ajunge în situația în care un angajat să genereze cât mai multe idei, fără valoare, dar multe ca număr. Și acesta va fi evaluat mult mai bine față de un alt angajat, care a adus o singură idee, dar de o valoare deosebită. De aceea, indicatorii fie ar trebui să reflecte procesul de stimulare a generării de idei, fie să măsoare rezultatele cu adevărat valoroase (ex. numărul de idei care au fost acceptate pentru implementare, numărul de patente înregistrate).
Multe organizații promovează inovația și au așteptări mari din partea angajaților, dar foarte puține o fac așa cum ar trebui. Este de dorit să existe un model pe care liderii îl urmează printr-un proces bine definit, care sa cuprindă implementarea structurilor, recompenselor și procesul de educare al angajaților. Deși fiecare stil de inovare este diferit, este important ca liderii să recunoască, să protejeze, să încurajeze și să recompenseze angajații care sunt generatori de idei. Dar poate cel mai important factor în consolidarea inovației este schimbarea mentalității. În loc să vadă problemele ca obstacole negative, liderii îi pot ajuta pe angajați să vadă problemele ca oportunități de inovare.
